彌合工程師與管理者在開發(fā)者生產(chǎn)力認(rèn)知上的差距。軟件工程管理者都希望開發(fā)者盡可能高效地工作。但在現(xiàn)實(shí)中我們也常常聽到開發(fā)者抱怨許多原本為了提升開發(fā)者生產(chǎn)力而引入的系統(tǒng)、工具和流程實(shí)際效果卻適得其反甚至讓他們更難專注于真正有價(jià)值的工作。為了找出這種認(rèn)知錯(cuò)位的根源我們面向開發(fā)者社區(qū)開展了一項(xiàng)小規(guī)模調(diào)研希望了解開發(fā)者究竟如何看待自己的生產(chǎn)力。對(duì)于工程領(lǐng)導(dǎo)者來說理解這些結(jié)果非常重要。高質(zhì)量代碼的持續(xù)交付和開發(fā)者的士氣、工作滿意度以及整體績(jī)效密切相關(guān)。工程管理的最終目標(biāo)是幫助開發(fā)者發(fā)揮出最佳水平。這也意味著管理者不能只從報(bào)表和指標(biāo)出發(fā)理解開發(fā)者生產(chǎn)力更需要理解開發(fā)者自身對(duì)生產(chǎn)力的真實(shí)感受。開發(fā)者生產(chǎn)力為什么越來越重要預(yù)算充足、團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張的日子已經(jīng)過去至少在當(dāng)下是這樣。全球軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)都面臨著相似的挑戰(zhàn)預(yù)算收緊、效率審查加強(qiáng)、強(qiáng)制返崗以及大規(guī)模裁員帶來的不確定性。在這樣的行業(yè)環(huán)境下理解開發(fā)者生產(chǎn)力不只是為了“讓開發(fā)者做得更多”更是為了幫助管理者創(chuàng)造更好的工作環(huán)境讓團(tuán)隊(duì)在資源更有限的情況下完成更多真正有價(jià)值的工作。同時(shí)這也有助于發(fā)現(xiàn)當(dāng)前研發(fā)流程中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)。例如如果某些工具或耗時(shí)耗力的會(huì)議正在擠壓開發(fā)者的專注時(shí)間那么減少這些干擾就可能帶來雙贏企業(yè)節(jié)省了成本開發(fā)者也能獲得更好的工作體驗(yàn)。對(duì)于一些跨部門協(xié)作頻繁的團(tuán)隊(duì)來說借助Worktile這類通用項(xiàng)目協(xié)作系統(tǒng)將任務(wù)、項(xiàng)目、文檔、日歷和審批等信息統(tǒng)一管理也能減少重復(fù)溝通和低效會(huì)議讓團(tuán)隊(duì)把更多時(shí)間留給真正重要的工作。很多管理者可能沒有意識(shí)到一些看似能提升生產(chǎn)力的機(jī)制比如頻繁的進(jìn)度檢查會(huì)議實(shí)際上可能會(huì)降低開發(fā)者的工作效率。反過來真正有效的流程設(shè)計(jì)也能幫助管理者看清哪些機(jī)制確實(shí)在提升開發(fā)者生產(chǎn)力。通常來說更合理地安排協(xié)作會(huì)議或者設(shè)立無會(huì)議日往往會(huì)對(duì)開發(fā)者生產(chǎn)力產(chǎn)生積極影響。因?yàn)檫@些做法能讓開發(fā)者把更完整的時(shí)間投入編碼而不是在一場(chǎng)場(chǎng)會(huì)議之間不斷切換上下文只能用碎片時(shí)間推進(jìn)工作。當(dāng)然每個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況都不同。最好的方式仍然是通過一對(duì)一溝通直接詢問工程師哪些因素最影響他們的工作狀態(tài)哪些流程真正幫到了他們哪些機(jī)制正在消耗他們的效率開發(fā)者和管理者一樣都希望提高生產(chǎn)力調(diào)研顯示當(dāng)開發(fā)者感覺工作進(jìn)展順利、節(jié)奏穩(wěn)定時(shí)他們的幸福感和滿足感最高。換句話說開發(fā)者希望自己更高效管理者也希望他們更高效。雙方的目標(biāo)并不沖突真正的問題在于雙方對(duì)“生產(chǎn)力”的理解并不完全相同。對(duì)開發(fā)者來說生產(chǎn)力往往和“心流狀態(tài)”密切相關(guān)。所謂心流狀態(tài)指的是工程師完全沉浸在工作中保持高度專注并持續(xù)高效產(chǎn)出的狀態(tài)。這并不是一句空泛的說法而是一種真實(shí)存在的工作節(jié)奏。開發(fā)者只有在這種狀態(tài)下才更容易發(fā)揮出自己的最佳水平。當(dāng)開發(fā)者頻繁受到打擾或者被復(fù)雜流程阻礙而無法進(jìn)入心流狀態(tài)時(shí)工作就會(huì)變得混亂、繁瑣也更容易令人沮喪。同樣重要的是開發(fā)者需要感受到自己正在對(duì)代碼庫(kù)、團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)組織做出有意義的貢獻(xiàn)。一位開發(fā)者在調(diào)研中說道“我希望自己能對(duì)團(tuán)隊(duì)或整個(gè)組織產(chǎn)生影響。缺乏生產(chǎn)力、工作量不足或者長(zhǎng)期從事瑣碎工作都會(huì)讓我感到沮喪?！绷硪晃婚_發(fā)者也分享道“如果我無法保持高效我會(huì)覺得工作變得更難也更難享受它。當(dāng)我效率很高時(shí)一天過得很快而且我也很享受自己正在做的事情?！碑?dāng)開發(fā)者長(zhǎng)期感覺自己效率低下時(shí)挫敗感和不滿情緒會(huì)不斷累積進(jìn)而讓他們變得消極、缺乏動(dòng)力甚至逐漸失去對(duì)工作的熱情。對(duì)于希望打造優(yōu)秀開發(fā)者體驗(yàn)、持續(xù)交付高質(zhì)量產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)來說這顯然不是一個(gè)好信號(hào)。如何衡量開發(fā)者生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)層面的生產(chǎn)力通常更適合用量化方式衡量而個(gè)人層面的生產(chǎn)力往往更需要結(jié)合定性視角來理解。大多數(shù)組織在衡量開發(fā)者生產(chǎn)力時(shí)更關(guān)注指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的方法例如代碼變更數(shù)量、故事點(diǎn)數(shù)、已完成工單數(shù)量等并將這些結(jié)果逐級(jí)匯報(bào)給高層管理者。然而調(diào)研顯示開發(fā)者在判斷自身工作效率時(shí)往往會(huì)使用更偏定性的標(biāo)準(zhǔn)例如自己在計(jì)劃內(nèi)工作和計(jì)劃外工作上分別花費(fèi)了多少時(shí)間是否擁有足夠的專注時(shí)間是否真正推進(jìn)了重要事項(xiàng)。在不同場(chǎng)景下同時(shí)使用這兩類方法仍然很有必要。例如通過比較六個(gè)月前和現(xiàn)在每個(gè)迭代周期交付的故事點(diǎn)數(shù)可以觀察團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力隨時(shí)間變化的趨勢(shì)判斷團(tuán)隊(duì)整體效率是在提升還是下降。與此同時(shí)當(dāng)團(tuán)隊(duì)層面的生產(chǎn)力指標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)期時(shí)一些更定性的線索可能更有價(jià)值。例如開發(fā)者是否花費(fèi)了大量時(shí)間處理臨時(shí)問題、調(diào)試突發(fā)故障或者反復(fù)向同事解釋背景知識(shí)。對(duì)于希望系統(tǒng)化衡量和提升研發(fā)效能的團(tuán)隊(duì)來說PingCode這類智能化研發(fā)管理工具可以將目標(biāo)、需求、項(xiàng)目、開發(fā)、測(cè)試、發(fā)布和 Wiki 知識(shí)沉淀等環(huán)節(jié)打通讓研發(fā)過程中的數(shù)據(jù)更自然地流轉(zhuǎn)起來幫助管理者在團(tuán)隊(duì)指標(biāo)與個(gè)人體驗(yàn)之間建立更完整的觀察視角。何時(shí)使用團(tuán)隊(duì)層面的生產(chǎn)力指標(biāo)衡量開發(fā)者生產(chǎn)力最傳統(tǒng)的方式是從團(tuán)隊(duì)層面進(jìn)行評(píng)估。對(duì)大多數(shù)團(tuán)隊(duì)來說這通常意味著使用故事點(diǎn)數(shù)、迭代速度、已解決問題數(shù)量或完成工單數(shù)量來衡量團(tuán)隊(duì)在某個(gè)迭代周期或時(shí)間段內(nèi)的表現(xiàn)。這些宏觀指標(biāo)是評(píng)估團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的重要組成部分。通過持續(xù)追蹤故事點(diǎn)數(shù)或交付速度決策者可以了解團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期發(fā)展?fàn)顟B(tài)并獲得更穩(wěn)定的速度數(shù)據(jù)從而更準(zhǔn)確地估算未來的交付周期。此外團(tuán)隊(duì)層面的指標(biāo)也能幫助管理者觀察團(tuán)隊(duì)成員休假、人員變動(dòng)或其他產(chǎn)能影響因素對(duì)交付節(jié)奏造成的影響。但問題在于團(tuán)隊(duì)層面的指標(biāo)并不能完整反映開發(fā)者的真實(shí)感受也不適合簡(jiǎn)單地用來評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效。如果一對(duì)一溝通只關(guān)注“你這周交付了多少故事點(diǎn)”管理者很可能會(huì)忽略許多重要信息。開發(fā)者可能在那一周參加了太多會(huì)議可能缺乏足夠清晰的優(yōu)先級(jí)可能被大量臨時(shí)事務(wù)打斷也可能遇到了某個(gè)重大技術(shù)障礙。因此除了團(tuán)隊(duì)層面的量化指標(biāo)管理者還必須關(guān)注更細(xì)微、更定性的生產(chǎn)力信號(hào)。何時(shí)關(guān)注個(gè)人層面的開發(fā)者生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)由一個(gè)個(gè)具體的人組成。每個(gè)人的動(dòng)機(jī)、家庭情況、壓力承受能力和工作節(jié)奏都不同。因此采用一刀切的激勵(lì)方式很難真正激發(fā)所有成員的潛力。從個(gè)人層面思考開發(fā)者生產(chǎn)力往往比單純從團(tuán)隊(duì)層面觀察更有價(jià)值也更容易得到可執(zhí)行的洞察。個(gè)人層面的衡量維度可以包括專注工作時(shí)間、投入明確優(yōu)先事項(xiàng)的時(shí)間、發(fā)布新功能所需時(shí)間以及被計(jì)劃外工作打斷的頻率。同樣需要注意的是基于團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的生產(chǎn)力衡量有時(shí)會(huì)滯后于個(gè)人層面的生產(chǎn)力問題。也就是說當(dāng)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)已經(jīng)明顯變差時(shí)問題可能已經(jīng)持續(xù)了一段時(shí)間。因此管理者有必要更早關(guān)注個(gè)人層面的生產(chǎn)力信號(hào)以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)。衡量個(gè)人生產(chǎn)力可以從哪里開始對(duì)于開發(fā)者來說生產(chǎn)力具有很強(qiáng)的主觀性它取決于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、工作內(nèi)容和所處環(huán)境。以下是一些開發(fā)者對(duì)生產(chǎn)力的理解。第一能夠在不受干擾的狀態(tài)下專注完成任務(wù)?！皩?duì)我來說高效意味著能夠很好地專注于當(dāng)前任務(wù)比如開發(fā)新功能或修復(fù)錯(cuò)誤?！钡诙軌蚍€(wěn)步推進(jìn)而不是反復(fù)倒退。“在主要優(yōu)先事項(xiàng)上持續(xù)前進(jìn)避免因?yàn)橘|(zhì)量問題而頻繁返工?！钡谌軌蚋惺艿阶约旱墓ぷ鳟a(chǎn)生了業(yè)務(wù)影響?！罢嬲匾氖菢I(yè)務(wù)影響。這與故事點(diǎn)數(shù)、提交的 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數(shù)量或代碼提交次數(shù)無關(guān)這些指標(biāo)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。關(guān)鍵在于它對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生了多大推動(dòng)作用?！钡谒哪軌蚩吹酱a庫(kù)中真實(shí)、可見且有意義的改進(jìn)?！拔蚁矚g看到代碼庫(kù)中出現(xiàn)可見的改進(jìn)比如代碼差異中的變化以及最終成功部署上線的功能。”從這些回答中可以看到幾個(gè)關(guān)鍵主題開發(fā)者希望擁有較長(zhǎng)時(shí)間的專注工作環(huán)境不被頻繁打斷希望直觀地看到自己對(duì)代碼庫(kù)產(chǎn)生的影響也希望理解自己的工作如何為公司的整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。對(duì)于管理者來說理解這些主題有助于和開發(fā)者圍繞生產(chǎn)力展開更深入的對(duì)話。管理者應(yīng)當(dāng)帶著好奇心發(fā)問而不是只用指標(biāo)下判斷。例如在一對(duì)一溝通中你可以詢問開發(fā)者他們的日程是否被重復(fù)會(huì)議或臨時(shí)任務(wù)占據(jù)每周是否有足夠的專注工作時(shí)間他們是否能看到自己對(duì)代碼庫(kù)的貢獻(xiàn)他們是否理解自己正在做的事情如何影響團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)目標(biāo)這些基于好奇心的問題能幫助管理者更準(zhǔn)確地理解開發(fā)者的真實(shí)狀態(tài)也能幫助管理者找到提升個(gè)人生產(chǎn)力的具體切入點(diǎn)。將這些個(gè)人層面的洞察與團(tuán)隊(duì)層面的量化指標(biāo)結(jié)合起來才能更全面地理解團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力狀況。當(dāng)然并不是每個(gè)人都能遇到主動(dòng)提出這些問題的管理者。在這種情況下開發(fā)者也需要學(xué)會(huì)為自己爭(zhēng)取空間主動(dòng)表達(dá)自己在專注時(shí)間、工作影響、流程阻礙和個(gè)人成長(zhǎng)方面的真實(shí)感受。最后想說的提升開發(fā)者生產(chǎn)力不能只看團(tuán)隊(duì)層面的數(shù)字也不能只依賴個(gè)人感受。團(tuán)隊(duì)層面的指標(biāo)能夠展現(xiàn)整體表現(xiàn)并為交付預(yù)測(cè)提供依據(jù)而個(gè)人層面的信號(hào)則有助于解釋這些指標(biāo)背后的原因。真正有效的開發(fā)者生產(chǎn)力管理需要把兩者結(jié)合起來既關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體交付趨勢(shì)也關(guān)注每位開發(fā)者能否進(jìn)入心流狀態(tài)、完成有意義的工作并清楚看到自己的貢獻(xiàn)。只有當(dāng)管理者真正理解開發(fā)者如何看待生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)才有可能建立更健康、更高效也更可持續(xù)的軟件交付方式。