簡(jiǎn)介這是德勤為某大型制造集團(tuán)編制的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃方案共計(jì)151頁(yè)P(yáng)PT面向制造業(yè)高管、數(shù)字化規(guī)劃人員和咨詢(xún)顧問(wèn)聚焦變壓器等制造產(chǎn)業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型路徑。包內(nèi)僅1個(gè)pptx文件大小約19.98MB內(nèi)容結(jié)構(gòu)完整先介紹細(xì)分產(chǎn)業(yè)數(shù)字化規(guī)劃方法再分析變壓器產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與數(shù)字化舉措并梳理大型裝備和離散流水制造模式的數(shù)字化業(yè)務(wù)場(chǎng)景最后給出頂層路線圖和落地實(shí)施行動(dòng)建議。方案基于德勤“現(xiàn)狀分析—藍(lán)圖規(guī)劃—實(shí)施路線”的成熟方法論結(jié)合大量車(chē)間調(diào)研與訪談數(shù)據(jù)對(duì)質(zhì)量追溯、自動(dòng)排產(chǎn)、三維協(xié)同研發(fā)、數(shù)字孿生等關(guān)鍵場(chǎng)景做了展開(kāi)還附有研發(fā)數(shù)字化能力對(duì)標(biāo)、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)分析及數(shù)字化項(xiàng)目卡片可作為大型制造企業(yè)制定“十四五”數(shù)字化規(guī)劃的參考模板與對(duì)標(biāo)材料。已有29人學(xué)習(xí)下載適合數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)從業(yè)者深入研究。1. 拿到151頁(yè)方案先看這四層結(jié)構(gòu)做制造企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型很多人一上來(lái)就急著看技術(shù)選型、看系統(tǒng)清單結(jié)果被一堆英文縮寫(xiě)繞暈最后只記住了幾個(gè)名詞回去還是不知道怎么動(dòng)。我拿到這份德勤的151頁(yè)P(yáng)PT時(shí)第一反應(yīng)不是從頭翻到尾而是先看目錄結(jié)構(gòu)——這種體量的咨詢(xún)方案順序就是它的方法論章節(jié)排列本身就回答了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底該怎么做”這個(gè)問(wèn)題。### 1.1 頂層設(shè)計(jì)愿景、目標(biāo)與總體藍(lán)圖方案最前面的幾十頁(yè)通常是在講“為什么要轉(zhuǎn)”和“轉(zhuǎn)到哪里去”。制造集團(tuán)做數(shù)字化最大的風(fēng)險(xiǎn)不是技術(shù)不行而是方向沒(méi)對(duì)齊老板想的是降本增效生產(chǎn)部門(mén)想的是少背鍋IT部門(mén)想的是別讓系統(tǒng)變成擺設(shè)。咨詢(xún)方案里這一部分的價(jià)值就是把這些訴求統(tǒng)一成一張藍(lán)圖。我看這類(lèi)PPT的習(xí)慣是先找到三樣?xùn)|西一是戰(zhàn)略愿景的表述二是階段性的量化目標(biāo)三是總體架構(gòu)圖。量化的目標(biāo)很重要比如設(shè)備綜合效率提升多少、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)下降多少、訂單交付周期縮短多少——這些數(shù)字是后面所有項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)的驗(yàn)收依據(jù)。如果一份方案只有方向沒(méi)有數(shù)字那么落地的時(shí)候一定扯皮因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)“成功”的定義都不一樣。### 1.2 現(xiàn)狀診斷價(jià)值鏈條的“體檢報(bào)告”大集團(tuán)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型最忌諱的就是“不知道自己不知道”。很多企業(yè)上了ERP、上了MES但問(wèn)起來(lái)數(shù)據(jù)準(zhǔn)不準(zhǔn)、流程通不通沒(méi)人能給出準(zhǔn)確答案。咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)進(jìn)場(chǎng)之后做的第一件重活就是沿著研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、服全鏈條做診斷找出斷點(diǎn)、痛點(diǎn)、堵點(diǎn)。這一部分我會(huì)重點(diǎn)看他們是用什么維度評(píng)估成熟度的比如戰(zhàn)略與治理、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)與應(yīng)用架構(gòu)、組織與人才再就是核心問(wèn)題的清單比如計(jì)劃不準(zhǔn)、庫(kù)存高企、質(zhì)量追溯困難、設(shè)備利用率低等等。這份問(wèn)題清單直接決定了后面要上什么系統(tǒng)、先動(dòng)哪塊業(yè)務(wù)如果你只看到了方案里的項(xiàng)目列表而忽略了診斷邏輯相當(dāng)于治病只看到了藥方、沒(méi)看病理報(bào)告。### 1.3 藍(lán)圖落地路徑規(guī)劃與項(xiàng)目群分解很多企業(yè)內(nèi)部做數(shù)字化規(guī)劃最容易死在“規(guī)劃宏大、落地?zé)o期”上面。德勤這類(lèi)方案的第三個(gè)核心段落就是把藍(lán)圖拆成一個(gè)個(gè)可以立項(xiàng)、可以預(yù)算、可以考核的項(xiàng)目群并給出先后順序和依賴(lài)關(guān)系。這里值得抄作業(yè)的是“三到五年分批推進(jìn)”的思路。第一步通常做基礎(chǔ)類(lèi)的比如數(shù)據(jù)治理、主數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)一門(mén)戶(hù)第二步做核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的升級(jí)和打通比如ERP替換、MES深化應(yīng)用第三步才輪到智能化的場(chǎng)景比如預(yù)測(cè)性維護(hù)、供應(yīng)鏈控制塔。每一年有明確的交付物、責(zé)任主體和投入估算。這種分階段的設(shè)計(jì)可以避免“一把梭”的沖動(dòng)——制造集團(tuán)體量大、產(chǎn)線復(fù)雜一個(gè)階段做太多事往往是每個(gè)項(xiàng)目都做不到位。### 1.4 保障體系組織、數(shù)據(jù)與技術(shù)底座最后一部分容易被忽視但恰恰是決定生死的一層組織保障、數(shù)據(jù)治理、技術(shù)架構(gòu)比如云平臺(tái)、物聯(lián)網(wǎng)接入層、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目死在什么地方不是系統(tǒng)不好而是沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人推沒(méi)有數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)撐著沒(méi)有技術(shù)架構(gòu)兜底。我看到過(guò)一個(gè)真實(shí)的案例某集團(tuán)花大價(jià)錢(qián)上了好幾個(gè)系統(tǒng)但各工廠的數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一總部想看一張全局的產(chǎn)銷(xiāo)存報(bào)表光做數(shù)據(jù)清洗就要兩周。這就是當(dāng)初規(guī)劃時(shí)忽視了數(shù)據(jù)治理的后果。所以拿到方案時(shí)千萬(wàn)別跳過(guò)保障體系直接看項(xiàng)目清單組織是否設(shè)置了數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會(huì)或?qū)Ｂ歅MO、數(shù)據(jù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)底座是否支持未來(lái)的擴(kuò)展這三件事沒(méi)有想清楚后面的項(xiàng)目開(kāi)展起來(lái)會(huì)處處阻力。2. 方案背后的核心方法論價(jià)值驅(qū)動(dòng)而不是技術(shù)驅(qū)動(dòng)很多制造企業(yè)做數(shù)字化規(guī)劃容易犯一個(gè)毛病先看別人上了什么系統(tǒng)然后自己也要上同款。實(shí)際上德勤這類(lèi)咨詢(xún)方案很少一上來(lái)就談技術(shù)它們的一貫邏輯是“業(yè)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向”——先明確業(yè)務(wù)上要解決什么問(wèn)題再?zèng)Q定用什么工具和方法。### 2.1 從業(yè)務(wù)場(chǎng)景找技術(shù)切入點(diǎn)以設(shè)備管理為例。一家集團(tuán)企業(yè)有上千臺(tái)設(shè)備設(shè)備管理部門(mén)最頭疼的是非計(jì)劃停機(jī)每次停機(jī)都意味著交付延遲。如果用傳統(tǒng)思路可能就是上一套EAM系統(tǒng)把設(shè)備臺(tái)賬電子化。但如果按價(jià)值驅(qū)動(dòng)的思路來(lái)做你會(huì)先問(wèn)停機(jī)的主要原因是故障、換型還是缺料故障里又有多少是潤(rùn)滑不當(dāng)導(dǎo)致的這樣一層層拆下去你可能發(fā)現(xiàn)真正該做的不是EAM而是潤(rùn)滑標(biāo)準(zhǔn)化點(diǎn)巡檢的數(shù)字化。方案里之所以要用大量篇幅做現(xiàn)狀診斷邏輯就在這里——問(wèn)題定義準(zhǔn)確方案自然清晰。### 2.2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是IT項(xiàng)目是業(yè)務(wù)變革另外一條核心方法論是把轉(zhuǎn)型定位成“業(yè)務(wù)變革”而不是“IT建設(shè)”。PPT里反復(fù)強(qiáng)調(diào)的往往是流程再造、組織調(diào)整、績(jī)效體系配套而系統(tǒng)上線只是其中一環(huán)。我見(jiàn)過(guò)太多企業(yè)把數(shù)字化項(xiàng)目直接丟給信息部業(yè)務(wù)部門(mén)在旁邊看熱鬧最終的結(jié)果就是系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)沒(méi)人愿意錄、流程沒(méi)人愿意走、報(bào)表沒(méi)人信。正確做法是在方案設(shè)計(jì)階段就讓業(yè)務(wù)部門(mén)深度參與把每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的責(zé)任人定清楚把系統(tǒng)上線后的操作規(guī)范寫(xiě)進(jìn)崗位職責(zé)。咨詢(xún)方案里的變革管理章節(jié)看著很虛實(shí)際上是中國(guó)制造企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)最容易缺的一環(huán)。3. 落地階段最容易踩的六個(gè)坑再漂亮的PPT最后都要落到工廠、車(chē)間和辦公室。圍繞制造集團(tuán)實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型我根據(jù)自己的觀察和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)把這幾年最常見(jiàn)的坑整理了一遍如果你所在的企業(yè)正在做類(lèi)似的事情可以提前自查。### 3.1 數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱賬實(shí)不符導(dǎo)致系統(tǒng)成擺設(shè)很多系統(tǒng)的運(yùn)行前提是數(shù)據(jù)準(zhǔn)確但制造企業(yè)恰恰在數(shù)據(jù)質(zhì)量上最容易翻車(chē)。比如庫(kù)存模塊上線后系統(tǒng)顯示某個(gè)物料還有100件實(shí)際倉(cāng)庫(kù)里只有60件計(jì)劃員按系統(tǒng)排產(chǎn)結(jié)果生產(chǎn)到一半發(fā)現(xiàn)缺料。這類(lèi)問(wèn)題的根子不在系統(tǒng)而在庫(kù)存出入庫(kù)流程不規(guī)范以及沒(méi)有建立定期的盤(pán)點(diǎn)校準(zhǔn)機(jī)制。因此在上系統(tǒng)之前先做一輪徹底的數(shù)據(jù)清洗和流程標(biāo)準(zhǔn)化比什么都重要。### 3.2 業(yè)務(wù)IT兩張皮需求理解偏差業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)要一套適合本工廠的系統(tǒng)IT部門(mén)按集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)選型最后雙方在項(xiàng)目例會(huì)上吵得不可開(kāi)交。這種沖突的本質(zhì)是業(yè)務(wù)要的是“解決我這個(gè)車(chē)間的問(wèn)題”IT要的是“集團(tuán)整體的標(biāo)準(zhǔn)化”。咨詢(xún)方案里的應(yīng)對(duì)策略是建立分層治理機(jī)制——集團(tuán)定標(biāo)準(zhǔn)、建平臺(tái)工廠在標(biāo)準(zhǔn)框架下允許個(gè)性化的配置和擴(kuò)展而不是千篇一律地復(fù)制。### 3.3 投入產(chǎn)出說(shuō)不清項(xiàng)目中途被砍數(shù)字化轉(zhuǎn)型的收益不像買(mǎi)一臺(tái)設(shè)備那么直觀很多項(xiàng)目的效益是隱性的比如質(zhì)量損失減少、協(xié)同效率提升、決策速度加快。如果立項(xiàng)時(shí)只有投入沒(méi)有收益測(cè)算到了第二、三年預(yù)算緊張時(shí)最先被砍的就是這類(lèi)項(xiàng)目。我建議在做項(xiàng)目群規(guī)劃時(shí)就給每一個(gè)項(xiàng)目建立分年度的投入產(chǎn)出跟蹤表找到數(shù)據(jù)口徑比如質(zhì)量成本下降多少、呆滯庫(kù)存減少多少用半年時(shí)間把基線值測(cè)準(zhǔn)后面才說(shuō)得清楚。### 3.4 供應(yīng)商管理失控方案越做越重大型集團(tuán)做數(shù)字化往往同時(shí)有十幾家供應(yīng)商在場(chǎng)。今天這家做接口明天那家做報(bào)表如果缺乏統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)甲方的IT團(tuán)隊(duì)就會(huì)淪為“翻譯官”每天在各家供應(yīng)商之間傳遞需求。正確做法是在合同中就明確數(shù)據(jù)歸屬、接口規(guī)范、服務(wù)等級(jí)由甲方解決方案團(tuán)隊(duì)做整體架構(gòu)把控所有系統(tǒng)的集成方案都要經(jīng)過(guò)統(tǒng)一評(píng)審才能動(dòng)工。### 3.5 變更管理缺失基層員工用腳投票數(shù)字化系統(tǒng)說(shuō)到底是一個(gè)工具用不用得起來(lái)取決于一線員工的態(tài)度。很多項(xiàng)目敗在培訓(xùn)只講按鈕怎么點(diǎn)不講新系統(tǒng)能給操作工帶來(lái)什么好處。比如給質(zhì)檢人員上QMS系統(tǒng)你得讓他先感受到缺陷原因分析變簡(jiǎn)單了、做報(bào)表的時(shí)間縮短了他才會(huì)主動(dòng)使用。變革管理里有一個(gè)務(wù)實(shí)的做法在試點(diǎn)車(chē)間找?guī)讉€(gè)“種子用戶(hù)”先把他們用順了再讓他們?nèi)ビ绊懫渌隆?## 3.6 貪多求快并行項(xiàng)目太多制造集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最常見(jiàn)的死法不是沒(méi)想法而是想法太多。我見(jiàn)過(guò)一家企業(yè)第一年同時(shí)啟動(dòng)了ERP、MES、WMS、SRM、BI五個(gè)項(xiàng)目結(jié)果上線時(shí)間全部延后IT團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干筋疲力盡最后連基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都沒(méi)理清。合理的節(jié)奏是一年最多一至兩個(gè)核心項(xiàng)目先做出標(biāo)桿再橫向推廣。咨詢(xún)方案里分階段推進(jìn)的路徑規(guī)劃落地時(shí)一定要嚴(yán)格執(zhí)行切忌中途隨意加項(xiàng)目。4. 處理pptx文件時(shí)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)說(shuō)完了方案本身再聊一個(gè)和文件有關(guān)的實(shí)際痛點(diǎn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃方案通常以pptx格式分發(fā)但它有151頁(yè)文件體積動(dòng)輒幾百M(fèi)B企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)各種幺蛾子。這里分享幾個(gè)我處理這類(lèi)大文件時(shí)踩過(guò)的坑和解決方法特別是熱搜里提到的“PowerPoint發(fā)現(xiàn)pptx中有不可讀取的內(nèi)容”和“pptx密碼解除”這兩類(lèi)問(wèn)題。### 4.1 打開(kāi)提示“發(fā)現(xiàn)不可讀取的內(nèi)容”怎么處理這個(gè)彈窗幾乎每個(gè)用過(guò)Office的人都碰到過(guò)。原因通常是文件經(jīng)過(guò)多次編輯、復(fù)制粘貼內(nèi)部某個(gè)組件比如一張圖片、一段圖表的數(shù)據(jù)源損壞了或者是文件是從WPS、在線Office等不同軟件之間來(lái)回轉(zhuǎn)存導(dǎo)致兼容性問(wèn)題。最簡(jiǎn)單的處理辦法是點(diǎn)繼續(xù)進(jìn)入文件然后在“文件-信息”里找到“檢查問(wèn)題-檢查文檔”做一次兼容性掃描看能不能定位到具體的問(wèn)題元素。如果進(jìn)不去把pptx后綴改成zip用解壓工具打開(kāi)再按照ppt/slides目錄下的編號(hào)找到有問(wèn)題的幻燈片直接刪掉損壞的xml文件一般就能恢復(fù)正常。這個(gè)方法我用了很多次成功率高而且不損失其他內(nèi)容。### 4.2 忘記密碼或需要解除密碼時(shí)的正確處理有些集團(tuán)在發(fā)這類(lèi)涉密方案時(shí)會(huì)給pptx設(shè)置密碼有的是打開(kāi)密碼有的是限制編輯密碼。如果你需要解密或去除密碼前提是你有合法授權(quán)。如果只是忘了密碼最簡(jiǎn)單的辦法是先用一款解密工具這類(lèi)工具通過(guò)字典或掩碼方式找回密碼但大文件且密碼復(fù)雜時(shí)可能要花很長(zhǎng)時(shí)間。如果是自己做的文件丟了密碼還有一個(gè)取巧的方式用VBA調(diào)用Office自帶的保護(hù)機(jī)制來(lái)移除修改限制。在開(kāi)發(fā)工具里打開(kāi)VBA編輯器新建一個(gè)模塊粘貼如下代碼運(yùn)行就能清除掉限制編輯的密碼保護(hù)Sub RemoveEditRestriction() Dim ppt As Presentation Set ppt ActivePresentation ppt.Password ppt.WritePassword ppt.Saved True End Sub運(yùn)行后另存為一個(gè)新的pptx文件即可。注意這個(gè)方法只能處理編輯限制類(lèi)的密碼對(duì)付打開(kāi)密碼無(wú)效打開(kāi)密碼還是得靠暴力破解或向文件創(chuàng)建人索要。### 4.3 演示前必備的兼容性檢查151頁(yè)的PPT如果是在投影儀或會(huì)議室大屏上播放播放前一定要檢查兩件事一是字體是否嵌入。很多方案里用了特殊字體換了電腦就變成亂碼或方框可以在“文件-選項(xiàng)-保存”里勾選“將字體嵌入文件”。二是視頻和動(dòng)畫(huà)兼容性。咨詢(xún)方案里常嵌入介紹視頻或復(fù)雜的平滑動(dòng)畫(huà)這類(lèi)內(nèi)容在低版本PowerPoint里可能無(wú)法正常播放提前把視頻轉(zhuǎn)成兼容性更好的格式或者檢查每一個(gè)動(dòng)畫(huà)是否設(shè)置了“單擊時(shí)播放”能避免演示時(shí)當(dāng)場(chǎng)翻車(chē)。5. 這類(lèi)方案最值得抄的不是結(jié)論而是分析框架最后再說(shuō)點(diǎn)體會(huì)。我最初看這類(lèi)咨詢(xún)方案時(shí)總想找到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該先上ERP還是先上MES數(shù)據(jù)中臺(tái)要不要建這些問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的答案。一份151頁(yè)的方案真正的價(jià)值不在于告訴你最終選了哪個(gè)系統(tǒng)而在于展示了一套分析問(wèn)題的方法從戰(zhàn)略到現(xiàn)狀從差距到路徑從項(xiàng)目到保障。這套邏輯鏈條完全可以復(fù)用到你自己企業(yè)的規(guī)劃文檔里。我自己后來(lái)幫幾家企業(yè)做數(shù)字化規(guī)劃就是參照這套結(jié)構(gòu)來(lái)組織的先跟管理層對(duì)齊愿景和指標(biāo)再帶著業(yè)務(wù)部門(mén)做現(xiàn)狀訪談和流程梳理然后根據(jù)差距分析定項(xiàng)目群最后逐項(xiàng)落實(shí)組織和數(shù)據(jù)保障。這個(gè)框架不一定需要咨詢(xún)公司來(lái)做企業(yè)內(nèi)部有專(zhuān)業(yè)能力的人一樣能掌握。如果這個(gè)內(nèi)容對(duì)你有幫助我建議下一步找個(gè)實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景練手比如選一條典型產(chǎn)線用四層結(jié)構(gòu)的思路做一個(gè)小范圍的數(shù)字化診斷方案用不了兩周就能摸清門(mén)道。做了第一版之后你再看類(lèi)似的大部頭方案目光就能精準(zhǔn)地落在那些真正有價(jià)值的細(xì)節(jié)上而不是被頁(yè)數(shù)嚇住。本文還有配套的精品資源點(diǎn)擊獲取